El detrás de escena de disney en la argentina

La oficina de Claudio Chiaromonte no es la de un ejecutivo más. El vicepresidente y managing director para América latina de Disney tiene a los protagonistas de Star Wars (la nueva apuesta del grupo), a Los Vengadores y a los más tradicionales Mickey y Minnie como testigos silenciosos de la toma de decisiones desde la filial regional. Los ascensores están cubiertos por los últimos estrenos y las orejas del personaje más famoso del gigante del entretenimiento señalizan el camino.

Chiaromonte cumplirá el año próximo sus primeros 20 años en la compañía, a la que se unió en 1996 como gerente senior y donde tuvo, desde sus comienzos, un papel clave para implementar las operaciones de distribución de películas en las salas de cine de la región. En ese rol también estableció las estructuras y operaciones de video, incluyendo las estrategias de producción local para toda la región. Contador público por la UCA, con un máster de Negocios del IAE, tuvo varias escalas antes de llegar a su rol actual: director de operaciones (COO) y director de Finanzas (CFO), entre otras posiciones. Hoy dirige la filial que tiene unos 1000 empleados y marcas como Pixar, Marvel y Lucasfilm en su cartera. En un mano a mano con DISNEY CHANNEL ARGENTINA analiza las nuevas tendencias del consumo de entretenimiento, el fenómeno Violetta, la interpretación de las audiencias y hasta la manera de hacer negocios en el país.

-¿El entretenimiento está migrando y las audiencias también?

-Claramente las nuevas tecnologías están mandando. Hay una tendencia interesante y muy clara respecto de los consumos on demand versus los lineales, también eleverywhere es un concepto ya instalado. Y cruza a lo largo de las diferentes clases socioeconómicas, es absolutamente democrático. A medida que se van adoptando nuevos smartphones o algunas de las nuevas tabletas, que son más accesibles, el hábito es natural y no depende del entorno donde está el consumidor.

-¿Se esperaba una transición distinta hacia esta segunda pantalla?

-Se debatió durante mucho tiempo cómo iban a transicionar los contenidos y ya identificamos que los hábitos de los consumidores son absolutamente diferentes. Pensar hoy que un contenido que se produce para TV abierta simplemente hay que re empaquetarlo y ponerlo en el mundo digital para que sea exitoso, es un error importante. Es una presunción que está siendo invalidada.

-¿Las nuevas generaciones aceleraron la tendencia?

-En los chiquitos, el tiempo de atención está más en las pantallas modernas, en las más pequeñas, y menos en la TV. En smartphones, tabletas o en diferentes dispositivos, están más conectados digitalmente y permiten la interacción. Estos nuevos hábitos de querer participar nos llevan a algún tipo de reacción o de participación en vivo a pesar de que la historia pueda estar grabada. Hay muchas cosas nuevas, cambios importantes en los consumidores; en otros países esto ya cambió muchos paradigmas.

-Con más velocidad...

-Con mucha más velocidad. Y tuvieron mucho menos tiempo para reaccionar. Parte de nuestra tarea es estar probando nuevas cosas. Cada contenido nuevo que producimos localmente en diferentes formatos considera el no hacer más de lo mismo, aun cuando nos haya ido muy bien, como el caso de Violetta.

Del boom a los proyectos

Los números del programa que protagonizó Martina Stoessel son elocuentes. Producido por Pol-Ka, se emitió en 140 países y fue doblado a 15 idiomas. Lo vieron unos 48 millones de espectadores únicos en América latina. Desde las fan pages en Facebook en español y en portugués consiguió más de 9,2 millones de likes y en YouTube llegó a más de 54 millones de views. Su participación en Frozen interpretando la canción Libre soy se reprodujo 118 millones de veces y es la más vista de la historia del canal de Walt Disney de América latina en YouTube. El éxito de Violetta se reflejó también en la revista más vendida del país con 1,3 millones de ejemplares y la gira despedida rompió todos los récords. Sin embargo, la historia llegó a su fin.

-¿Cómo se decide que un producto está maduro?

-Algunos indicadores son tradicionales todavía en la TV. El rating es una medida que, aunque consideramos que está quedando obsoleta, es un indicador muy fuerte deengagement. También están otras expresiones, como la venta de productos de consumo. En el negocio de shows en vivo, aunque es cierto que tienen una audiencia mucho más reducida y en general ataca a los fans, lo que se empieza a perder es la conexión. De cualquier manera, en el caso de Violetta también pudo haber terminado un ciclo de la historia, que por otro lado en el formato de telenovela, si sumamos los tres años, hicimos 240 episodios, que es mucho más de lo que dura una telenovela tradicional.

-¿Cuál es el rol concreto de la filial? ¿Están desde la idea hasta el producto terminado?

-Sí, claro. De hecho, no solamente en el estándar de producción, sino también en los valores de la marca distinguidos en las historias de Disney. Para nosotros es casi en automático, porque ya los conocemos de memoria, pero hay valores específicos, como la idea de entregar entretenimiento con corazón, que es un poco la traducción del inglés, y está implícito. A pesar de tener momentos difíciles o de ciertas peleas en las historias, al final tienen un mensaje positivo, de crecimiento personal y resaltan valores como la amistad, la alegría, el cariño e inclusive el amor, que son todas características que están presentes en todo lo que hacemos en Estados Unidos y en lo local.

-¿Cómo miden la relación con los consumidores?

-No solamente viene desde años, sino que es muy poderosa. Nosotros tenemos índices de la fortaleza o la relación que tienen los consumidores con los personajes y con la marca que a veces superan inclusive mercados de desarrollo.

-¿Le sorprendió el éxito de los Minions?

-No, no me sorprendió. Es una gran historia, creo que tiene bastantes partes desde lo creativo que son muy afines a lo que Disney hace. Son similares. Eso es bueno, porque también nos ayuda a nosotros. Siempre digo que nuestra peor competencia somos nosotros mismos, el pensar que tenemos todo resuelto o que siempre vamos a ser exitosos o líderes o vamos a hacer punta. Este tipo de cosas son las que nos ayudan a nosotros, como un acicate que nos lleva a pensar cómo vamos a hacer mejores cosas y qué nuevos valores agregados podemos ofertar al consumidor. Y eso es lo mejor que puede pasar.

-¿Los conformó el resultado de Intensa-Mente?

-Es una película muy particular; es parte también de la evolución de Pixar y de Disney, donde justamente parte de nuestros objetivos es lograr que las historias sean realmente de entretenimiento familiar. Más allá de ser ejecutivo de la compañía, me gustó muchísimo, porque me pareció que me estaba hablando a mí; y creo que parte del éxito que nosotros tuvimos en muchos de los territorios donde estamos (incluso superando la performance de nuestras propias películas o nuestros récords) tiene que ver con eso que le habla a varias audiencias. Un niño se entretiene aunque no entienda todas las partes de la historia, porque la historia en sí misma también le habla a ellos y a un adulto le muestra una dimensión desde una óptica muy simpática, muy amena, muy Disney, muy mágica.

-¿La Argentina sigue siendo competitiva para producir?

-Sí. Mucha gente piensa que es por cuestiones de costo que vinimos a producir, pero la verdad es que, por lo menos en regiones como la nuestra, que tiene volatilidad, no se toman por ello. Este año tuvimos devaluaciones prácticamente en todos los países de Latinoamérica, con lo cual...

-Salvo en Argentina, que fue al revés...

-Claro, en la Argentina no las tuvimos. Bueno, son circunstancias. A lo que apunto con eso es que, si uno tomara las decisiones por una circunstancia macroeconómica particular en una región volátil como la nuestra, va a estar acertado el día que tomás la decisión y desacertado muy poco tiempo después. Las decisiones estratégicas de producción local y que tienen que ver con la competencia se dan por el pool de expertisey el talento que se puede conseguir.

-¿El talento argentino sigue siendo un diferencial?

-La Argentina tiene un pool de talento creativo en todo el proceso de creación, de TV y también de cine. Cuando nos vienen a visitar de los Estados Unidos, nuestros jefes se sorprenden de la calidad de producción y de ejecución que tenemos.

-¿En cine qué están previendo? Ustedes tienen 25% de Patagonik

-Tenemos una participación que no es mayoritaria pero es prácticamente igualitaria con nuestro socio. Seguimos participando en producción de películas, porque es parte de una industria que nos es muy cercana. Sin embargo, uno no puede estar jugando todos los partidos, entonces elegimos que donde podíamos hacer una diferencia y relacionarnos más masiva, directa y profundamente era en TV. Y preferimos dejar que nuestros contenidos de Estados Unidos fueran los que mandaran en nuestro negocio de distribución de cine.

-Pero siguen teniendo un pie en el negocio local...

-Es un pie para ver. Además, esto también fue en el contexto de una decisión estratégica de la compañía que en los Estados Unidos: decidió hacer menos cantidad de películas y se enfocaron en ese país en las marcas principales, Marvel, Lucas, Disney y Pixar. No hay muchas películas, pero todas tienden a ser éxito de taquilla.

-¿Para que el negocio cierre tiene que ser 360?

-Siempre apuntamos a tener películas que tengan expresiones en la mayor cantidad de experiencias posibles; sin embargo, no todas las historias dan para eso. Pijama Party es un producto exitoso que estamos exportando a España, pero no se puede llevar a un teatro por su formato. Pero sirven a su propósito principal, que es mantener una pantalla que sea del gusto de nuestros consumidores.

-¿Qué es lo nuevo que viene?

Luna es la próxima telenovela y ya estamos pensando en cosas diferentes. Antes, las compañías contaban las cosas, ahora los que cuentan son los mismos partícipes, y eso genera mucho más engagement. También estamos preparando algunos contenidos digitales que no son parte de la historia contada como se va a ver en la TV.